Оплата труда. Начисление премии в проектных организациях?

Из учебника "Основы управления проектами" В.Н. Фунтов. СПб:Питер, 2008 с.96-97

Студентами программы МВА ИМИСП под руководством автора был осуществлен проект по проектным инновациям одной из организаций. Далее приводятся выдержки из работы, связанные с темой "мотивация"...Показана текущая ситуация  и предлагаемые решения.

     На текущий момент в проектной организации при поступлении проекта ему присваивают "титул" и из отдела с максимальным количеством планируемых работ по данному заказу, назначается ГИП.Смета проекта не формализуется, но в каждом отделе, участвующем в проекте, есть план по выполнению определенного количества работ. ГИП привлекает ресурсы в проект через начальников отделов.
ГИП получает небольшой процент с каждого оплаченного проекта. Каждый месяц, в зависимости от выработки отделов, начисляется премия, и  и его руководитель получает 20% премии. Остальные средства распределяются среди сотрудников. премии не зависят от оплаты и качетсва выполняемого проекта.За выслугу лет в среднем идет 5% доплата от полного заработка.В случае появления рекламаций клиента ПСД переделывается, но материальной ответственности за это никто не несет.
     В целом, оплата труда непрозрачна.Сотрудники не заинтересованы в качественном выполнении работ.Отсутствует корпоративная мотивация на выполнение показателей отделом, компанией.Нет разработанной и доведенной до каждого сотрудника системы мотивации с соответствующим количеством показателей и необходимой для данной должности пропорции между постоянной и переменной частью зарплаты.
    В качестве  одного из решений была предложена система мотивации, основанная на следующих принципах:
- проводится ежемесячная оценка результатов;
- премия руководителя функционального отдела не завязывается на сумму, выделяемую на премирование сотрудников отдела;
- учитываются и количественные и качественные показатели отдела;
- руководитель отдела имеет возможность влиять на сумму своей премии путем улучшения качества.
- минимизируются субъективные оценки, повышается простота и ясность системы.

   Были разработаны разные принципы стимулирования.
Работа отдела маркетинга (как пример функционального отдела) стимулировалась на основе: % от суммы проекта после подписания и после оплаты заказчиком;доли, учитывающей корпоративное выполнение проектов компанией;доли. определяемой дополнительным качественным коэффициетом (уровень работы с клиентом, собственное саморазвитие и обучение, управление подчиненными).
Сотрудники проектного департамента помимо оклада также получали оплатуза счет учета качетсва работы (показатель качетсва) и маржинального дохода по проекту; доли, связанной с учетом корпоративного выполнения проектов компанией и учетом дополнительного качественного коэффициента (уровень работы с клиентом, собственное саморазвитие и обучение, управление подчиненными).
З/п руководителя функционального отдела складывалась также  из базового оклада, % себестоимости выполненных отделом работ и коэффициента выполнения плана; доли, связанной с коэффициентом за сверхплановую работу;доли, связанной с учетом корпоративного выполнения проектов компанией и учетом дополнительного качественного коэффициента (уровень работы с клиентом, собственное саморазвитие и обучение, управление подчиненными).
З\П ГИПа  складывалась из оклада, % себестоимости проекта и доли, учитывающей корпоративное выполнение проектов компанией.